Новости
 О сервере
 Структура
 Адреса и ссылки
 Книга посетителей
 Форум
 Чат

Поиск по сайту
На главную Карта сайта Написать письмо
 
 Кабинет нарколога
 Химия и жизнь
 Родительский уголок
 Закон сур-р-ов!
 Сверхценные идеи
 Самопомощь
 Халява, please!





Коттеджный поселок

Загляните в коттеджный поселок Олимп на Каширке. Идеальные дома для жизни

poselki-vse.ru

Водяной фильтр

Обзор/Фото/Цены в каталоге МОСАКВАМАРКЕТ.РФ Подбор/Консультация Доставка

mosakvamarket.ru

Назад К содержанию Дальше

В руководстве изложены основные принципы и методология разработки программ оздоровления, а также обобщен опыт проведения таких программ в США. Подробно объясняется идеология “Здоровых городов” и разбираются основные этапы разработки и внедрения проектов по оздоровлению города или одного из его районов, сельской или пригородной зоны. Книга представляет интерес прежде всего для тех, кто приступает к разработке комплексных программ оздоровления в рамках общих подходов программы “Здоровые города”

Здоровые города
Руководство

Т. НОРРИС
при участии сотрудников Национального гражданского союза

Сокращенный перевод с комментариями В.Л. Ушакова, Ю.Е. Абросимовой, О.Б. Ильиной

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие авторов русского издания

В руководстве изложены основные принципы и методология разработки программ оздоровления, а также обобщен опыт проведения таких программ в США. Подробно объясняется идеология “Здоровых городов” и разбираются основные этапы разработки и внедрения проектов по оздоровлению города или одного из его районов, сельской или пригородной зоны (в оригинале употребляется слово “community”, т.е. “сообщество”, под которым подразумевается население, рассматриваемое как единое целое, вместе с местной социальной и экономической инфраструктурой). Книга написана при участии сотрудников Национального Гражданского Союза США (National Civic League) и выдержана в духе принципов и основных стратегических подходов этой организации. Важнейшим из них является упор на решение большинства проблем города и его населения на местном уровне, с возможно более широким привлечением к работе государственных и негосударственных организаций и всех слоев населения, поощрение местной инициативы, что в ряде случаев – таких, например, как программы оздоровления – дает лучшие результаты и обходится дешевле, чем мероприятия, проводимые “сверху”. Сам Национальный Гражданский Союз был организован в 1894 г. (под названием National Municipal League) Теодором Рузвельтом и другими политиками, выступавшими за прогрессивные реформы с целью проведения в жизнь принципов повышения роли местного самоуправления и расширения активного участия рядовых граждан в принятии политических решений.

Вместе с тем, изложенные в книге подходы полностью согласуются с политикой программ “Здоровье для всех” и "Здоровые города”, на которые авторы периодически ссылаются. Книга должна представлять интерес прежде всего для тех, кто приступает к разработке комплексных программ оздоровления в рамках общих подходов программы “Здоровые города”. С одной стороны, книга не содержит рецептов решения конкретных проблем (хотя некоторые примеры городских программ в ней приводятся). С другой стороны, этапы работы над проектом “Здоровый город” просматриваются весьма подробно, вплоть до рекомендуемых образцов некоторых рабочих документов. Основной упор, тем не менее, делается на общие принципы планирования и воплощения программы Здоровый город”. Надо сказать, что книга местами излишне детализирована, причем в ряде случаев это касается специфики американских городов, поэтому мы сочли целесообразным дать ее в сжатом изложении, сократив или опустив то, что, на наш взгляд, интересно в большей степени для американского читателя. Главным образом, это касается наборов параметров для оценки здоровья и качества жизни населения и потенциальных движущих сил проекта. Исключены примеры конкретных городских проектов в США, а также часть материала главы, где речь идет о методах пропаганды проекта и привлечения населения (глава 10 оригинального текста), и все три приложения (в приложении 3 приводятся определения основных медико-демографических параметров, которые для широкого читателя не нужны, а с другой стороны, содержатся в многочисленных специальных руководствах и документах ВОЗ; то, что мы считали нужным включить из остальных двух приложений, в которых приведены выдержки из конкретных городских и национальных программ США, вошло в другие разделы перевода). На наш взгляд, для целей настоящего изложения вполне достаточно того, что говорится по этим вопросам в других местах книги. Наоборот, те разделы, где авторы описывают по пунктам мероприятия по подбору участников проекта, проведению собраний, методике планирования проекта, даны практически без сокращений. Кроме того, мы не во всем придерживались авторского деления на главы, разделив текст так, как нам казалось логичнее в данном сокращенном переводе. Тем, кого заинтересуют эти сокращенные разделы, мы могли бы предоставить полный перевод Руководства. Там, где это казалось необходимым, мы изменили текст, адаптировав его для русскоязычной аудитории, и снабдили комментариями. Пояснения, приводящиеся для русского издания, даны в квадратных скобках.

Предисловие авторов американского издания

Несмотря на успехи медицины, а также растущие расходы на здравоохранение (в 1992 г. они превысили 14% валового национального продукта), уровень здоровья американского не так высок, как можно было бы ожидать. Он, например, ниже, чем в некоторых европейских странах. Дело здесь в том, что, во-первых, медицинская помошь в традиционном понимании то есть собственно лечение – уже близка к пределу своих возможностей. Дальнейшее улучшение состояния здоровья населения требует подхода к здоровью с точки зрения его широкого понимания (как это делается в программе ВОЗ Здоровье для всех”) и учета всех факторов, определяющих здоровье – таких, как образ жизни, социальное благополучие, психологический климат, физико-химические факторы окружающей среды. Необходимо более жесткое смещение акцентов от лечебных к профилактическим мероприятиям и пересмотр самого подхода к здоровью. Во-вторых, в США все еще велико неравенство в отношении доступности необходимой медицинской помощи и здорового образа жизни, в том числе правильного питания. Например, младенческая смертность среди негритянского населения в 2,3 раза превышает таковую среди белых (причем, как показали исследования, определяющими здесь являются не этнические факторы, а уровень дохода). Назрела необходимость изменить отношение к здоровью не только отдельных лиц (как раз в этом отношении в Америке многое уже сделано), но и всего общества, поставить здоровье в ряд приоритетных проблем политической повестки дня. Вопрос в том, как это практически осуществить. Общенациональные программы, в частности по борьбе с промышленными загрязнениями, сделали свое дело, но сегодня уже почти исчерпали себя. Организовывать более глубокие и комплексные программы оздоровления “сверху”, во-первых, сложно, во-вторых, слишком дорого. Идея, проводимая Национальным Гражданским Союзом полностью согласующаяся с идеологией ВОЗ), состоит в том, чтобы переместить как проведение таких программ, так и всю подготовительную работу, включая изыскание материальных и прочих ресурсов, на местный уровень. Здесь есть еще и то преимущество, что данный подход позволяет лучше учесть местные условия при выборе приоритетных проблем и точку зрения всех слоев населения, что, в свою очередь, стимулирует их участие в работе. Это ключевой момент предлагаемого подхода. Государственные организации, прежде всего здравоохранение, наряду с городской администрацией, разумеется, также должны принимать участие в этих программах и их финансировании, но не как руководители, а как полноправные партнеры. Инициатива же должна исходить от населения города (района и т.д.), от всех слоев общества: деловых кругов, общественных и религиозных организаций в лице их наиболее заинтересованных представителей. Демократичность – основная организационная особенность “Здоровых городов”. Поэтому в Руководстве, как и вообще в практике Национального Гражданского Союза, большое внимание уделяется вовлечению в работу над проектом, начиная с подготовительной стадии, как можно большей части населения города; причем особое внимание обращается на то, чтобы состав инициативной группы и создаваемых затем комитетов проекта по возможности полно отражал возрастной, этнический, классовый, религиозный и т.д. состав населения города. Организация сотрудничества как такового – один из наиболее трудных, но и самый важный момент проекта. И на стадии планирования, и в процессе реализации. Здоровый город можно построить только тогда, когда сами жители будут относиться к этому как к своему кровному делу, почувствуют себя хозяевами города и его будущего и научатся сотрудничать, помня прежде всего об общих интересах и преодолевая неизбежные разногласия.

Введение

Цель настоящего руководства – во-первых, объяснить, что такое “здоровые города”, как они создаются и поддерживаются, как добиться того, чтобы здоровье населения – в самом широком понимании этого слова – встало в ряд приоритетов как местной политики, так и сознания самих жителей; во-вторых – дать практические рекомендации по планированию и реализации проекта “Здоровый город”. Книга рассчитана на самую широкую аудиторию, равно как и сам проект “Здоровые города” рассчитан на участие всего населения. На протяжении двадцатого века отношение к здоровью человека и населения в целом претерпело существенные изменения. Успехи медицины привели к значительному улучшению здоровья населения развитых стран. С другой стороны, именно в результате этого улучшeния выявились пределы повышения уровня здоровья, обусловленного качеством медицинской помощи. В сферу проблемы улучшения здоровья были включены и профилактические мероприятия, и все факторы, так или иначе влияющие на здоровье, – от образа жизни и питания до состояния окружающей среды. Это логически повлекло за собой и пересмотр самого понятия здоровья, которое ВОЗ в настоящее время определяет как физическое и психологическое благополучие в целом, возможность полного раскрытия потенциала человека. Ясно, что такое понимание здоровья далеко выходит за рамки традиционного понимания задач здравоохранения. Американские проекты “Здоровые города” (Healthy Communities) ставят своей целью не просто здоровье, а улучшение здоровья и качества жизни, а также ликвидацию социальных различий в отношении всех факторов, влияющих на здоровье населения. На здоровье населения влияет широкий и постоянно меняющийся спектр факторов. Здоровый город должен быть готов адекватно реагировать на подобные изменения. Вообще, здоровый город – это не столько город, достигший некоего определенного уровня здоровья населения, сколько город, добивающийся постоянного улучшения здоровья и качества жизни своих граждан, “настроенный” на то, что здоровье (в широком понимании этого слова) – приоритетная проблема всей городской жизни.

ЗДОРОВЫЙ ГОРОД - ЭТО НЕ ТОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТ, НО И ПРОЦЕСС

Приведем одно из определений “здорового города”:

Этo город, который постоянно формирует и улучшает физическую и социальную среду и организует свои ресурсы таким образом, чтобы люди могли помогать друг другу в улучшении жизни и максимальном раскрытии своих возможностей. (Т. Hancock and L. Duhl. Healthy Cities Paper)

Другая общая черта проектов “Здоровый город”, как уже отмечалось, – коллективный подход к решению проблем. Опыт показывает, что это единственный эффективный путь разработки и реализации жизнеспособного проекта. Проблемы, которые необходимо решать в процессе оздоровления города, сложны и многообразны. Их успешное решение, особенно в условиях весьма ограниченных ресурсов (это обычная ситуация во всех странах), возможно только при условии вовлечения в деятельность тех людей и организаций, в компетенции которых эти проблемы находятся, – причем на добровольной основе. То же можно сказать и о финансировании проекта. В деталях же все проекты сильно различаются, поскольку конкретные приоритетные проблемы, а также административные и социальные предпосылки их решения в каждом городе свои. Не существует типового проекта “Здоровый город” – есть только типовой подход. План же должен быть индивидуальным в каждом конкретном случае. Главную роль в подготовке, планировании и реализации проекта играет так называемая группа лидеров проекта (в оригинале – “stakeholders”). Это люди, которые так или иначе “делают ставку” на будущее города и по тем или иным причинам более других заинтересованы в успешном проведении программы оздоровления. Впрочем, и эти люди не обязательно сами выходят на контакт с инициаторами проекта – их еще нужно найти (см. ниже). Данное руководство излагает подход к оздоровительным программам, предлагаемый Национальным Гражданским Союзом, однако он полностью согласуется с общенациональными задачами здравоохранения, которые изложены в документе “Healthy People 2000”, выпущенном Департаментом здравоохранения и социального обеспечения США (это 300 конкретных целей на десятилетие, относящихся к 22 приоритетным областям профилактики и укрепления здоровья). В то же время он ориентирован на те условия, которые существуют не только в Америке, но и во многих странах мира, прежде всего в связи с урбанизацией.

Что такое “здоровые города”?

Итак, мы выяснили, что “Здоровый город” – это не набор “хороших” показателей здоровья, а направление деятельности, или, иными словами, стиль общественного мышления и местной социальной политики (впрочем, предполагающий вполне определенный план и программу действий). Само по себе общественное движение за оздоровление началось в США еще в середине XIX века как реакция на быструю индустриализацию и урбанизацию и соответствующие резкие изменения окружающей среды и социальных условий. Исторически вначале основной упор был сделан на чисто технологические приемы защиты природной среды, затем в ряд приоритетов встало и медицинское обслуживание; наконец, сравнительно недавно США вместе со странами Европы приняли новый подход к понятию здоровья населения, декларируемый ВОЗ, и те принципы построения “Здорового города”, которые изложены во ВВЕДЕНИИ. Рассмотрим их подробнее. Ключевой элемент проекта - СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. Необходимо сформировать группу лидеров, заинтересованных в будущем города и представляющих все классы, группы и слои населения. Проблемы, которые им предстоит решать на пути к построению “здорового города”, в общем виде можно сформулировать следующим образом:

  • уменьшить социальные различия среди населения в уровне здоровья;
  • улучшить здоровье и качество жизни;
  • улучшить условия, непосредственно влияющие на здоровье населения: жилищные условия, образование, окружающую среду;
  • поставить здоровье населения в ряд политических приоритетов города;
  • привлечь и включить в работу по улучшению здоровья различные группы населения и специалистов в различных областях;
  • помочь установить новые отношения сотрудничества и партнерства между жителями, предприятиями и организациями города;
  • задействовать ресурсы города в решении комплексных проблем;
  • усовершенствовать городские службы и направления в местной политике, связанные со здоровьем населения.

Другое ключевое понятие концепции “ Здоровых городов” – это НАСЕЛЕНИЕ (или ГОРОД – в оригинале “community”). Следует отметить, что это не обязательно население города: это может быть и район в большом городе, и сельская или пригородная зона, включающая в себя несколько населенных пунктов. Суть в том, что это – население некоторой территории, имеющее общую природную и социальную среду, которое объединено (или может быть объединено) стремлением эту среду улучшить. Для краткости ниже мы будем продолжать пользоваться словами “город” и “население города”.

Выше мы привели краткую характеристику здорового города, которую можно считать его рабочим определением. Чтобы лучше уяснить, что же это такое, дадим теперь наборы более или менее формальных ПРИЗНАКОВ ЗДОРОВОГО ГОРОДА, предлагаемые разными авторами. Первый принадлежит одному из ведущих специалистов в этой области, принимавшему участие в разработке концепции “Здоровых городов” в США и на международном уровне. Второй предложен специалистами ВОЗ и составлен в ходе разработки и внедрения проекта “Здоровые города” в Европе. Третий взят из городского проекта “Здоровый Торонто – 2000”.

ЭЛЕМЕНТЫ “ЗДОРОВЫХ ГОРОДОВ” (по L. Duhl The Social Entrepreneurship of Change.– N.Y.: Pace Univ., 1990, pp. 99-102)

Здоровые города характеризуются “чувством истории”: жители ощущают сопричастность к истории города, к корням их коллективного сознания и традиционных моральных ценностей. Здоровые города многоплановы и имеют сложную, органичную и самостоятельную экономику.

Здоровые города стремятся к децентрализации власти и участию граждан в принятии политических решений. Лидеры здорового города представляют все население, т.е. руководство проекта одновременно представляет интересы всех групп населения и города в целом. Здоровые города способны адаптироваться к изменениям, справляться с неудачами, исправлять ошибки и учиться как на своем, так и на чужом опыте [другими словами, характеризуются гибкой политикой].

Здоровые города развивают и поддерживают свою инфраструктуру.

Если суммировать эти характеристики, можно сказать, что здоровый город – это устойчивая самоподдерживающаяся система, цель развития которой –благосостояние (в широком смысле) всех жителей. Следует обратить внимание на то, что основной упор сделан на социальные и экономические характеристики города.

МОДЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ “ЗДОРОВОГО ГОРОДА”
(по Promoting Health in the Urban Context. WHO Healthy Cities Papers No. I, Copenhagen: FADL, 1986)

Чистая, безопасная для здоровья физическая среда обитания (включая жилье). Городская экосистема, стабильная сейчас и в перспективе. Сильное, органичное сообщество жителей, характеризующееся взаимной поддержкой и отсутствием эксплуатации одних групп населения другими. Широкое участие жителей в управлении городом и контроль с их стороны над административными решениями, так или иначе затрагивающими их жизнь, здоровье и благополучие. Удовлетворение основных нужд (пища, вода, жилье, достаточный уровень дохода, безопасность, работа) всех людей в городе. Возможность широкого использования имеющегося опыта и наличных ресурсов, широкие возможности контактов, обмена информацией, сотрудничества. Разветвленная, жизнеспособная и прогрессивная экономика. Всяческое культивирование сопричастности к прошлому города, культурному и этническому наследию городских жителей, а также развитие взаимосвязей с другими людьми и социальными группами. Регулярные собрания жителей (представителей населения) в той или иной форме для совместного принятия решения в контексте вышеперечисленных целей. Адекватные система здравоохранения и уровень общедоступной медицинской помощи. Высокий уровень здоровья (высокие положительные показатели и низкая заболеваемость).

Суть данного подхода та же самая: здоровый город – это жизнеспособное, органичное сообщество жителей, устойчивое социально и экономически, с демократичной местной политикой. Действительно, даже формулировка отдельных характеристик достаточно близка к предыдущему списку. Однако здесь ясно видны и особенности именно европейского, (или, может быть, “ВОЗовского”) подхода: на первом месте стоит природная среда и физическое окружение вообще, подчеркнута роль системы охраны здоровья.

ЭЛЕМЕНТЫ “ЗДОРОВОГО ГОРОДА”
(по Healthy Toronto 2000. Toronto: Dept. Public Health, 198*)

Высокий уровень гражданского самосознания и участия населения в управлении городом. Система, обеспечивающая благосостояние граждан, в том числе система укрепления здоровья и качественная медицинская помощь. Доброжелательные отношения в обществе (“как одна семья”. Социальный мир, отсутствие насилия, безопасность. Хорошее и доступное жилье для всех. Удобная система городского транспорта. Работа для всех желающих. Поддержка здорового, сбалансированного образа жизни. Доступность здорового питания. Возможность постоянного обучения и полной самореализации жителей города. Работа в здоровых условиях, не мешающая здоровому рас порядку дня; удовлетворение от работы; общее высокое качество жизни. Возможности для полноценного и активного отдыха, общения с природой. Удобная, продуманная планировка жилых районов. Забота о городской экосистеме, широкое внедрение экологически чистых технологий (реутилизация отходов, использование упаковочных материалов, подверженных биологическому разложению, и т.д.). Этот набор признаков здорового города в целом повторяет два предыдущих, просто он более детализирован, поскольку взят из конкретного городского проекта. Если обобщить приведенные характеристики в нескольких словах, то можно сказать, что к характеристике здорового города как города, постоянно работающего в направлении повышения уровня здоровья и качества жизни на основе всестороннего сотрудничества и взаимопомощи жителей, групп населения, предприятий и организаций, добавляется его характеристика как устойчивой системы, работающей как единый слаженный механизм – или, скорее, как живой организм. Самое главное, что требуется в этом случае от жителей города – это осознание общей цели и готовность к активному сотрудничеству, что предполагает определенный уровень общественной культуры и гражданского сознания. Далее в оригинальном тексте приводятся примеры проектов “Здоровые города” на уровне города или штата, а также на национальном и международном уровнях. Мы не останавливаемся на них подробно, отметим лишь наиболее важные моменты. Так, многие проекты ставят перед собой более узкие цели – например, просто обеспечение общедоступной квалифицированной медицинской помощью, иногда вместе с жилищной программой или программой борьбы с наркоманией. Другие города ставят на первое место кампании по борьбе с травматизмом. Это прежде всего касается тех городов, где можно совершенно четко выделить одну-две приоритетных проблемы, решение которых существенно повлияет на уровень здоровья в городе.

В некотором отношении очень показателен проект Массачусетского регионального центра пропаганды медицинских знаний под названием “Отношения партнерства в сообществе граждан. Создание общественной коалиции с целью улучшения местных социальных служб” (Community Partners: Coalition Building for Local Service Delivery Systems). Этот пример – крайнее проявление подхода, пропагандируемого Национальным Гражданским Союзом, и в этом смысле весьма типичный пример доминирования именно этого аспекта американской концепции “ доровых городов”. Конечной целью проекта также является повышение здоровья и уровня жизни в ряде населенных пунктов штата Массачусетс. Однако это даже не отражено в формулировке ключевых задач проекта, которые направлены только на то, чтобы побудить и научить жителей создавать общественные объединения для достижения общих целей, сотрудничать друг с другом, принимать деятельное участие в управлении городом (районом, территорией). Предполагается, что главное – именно это, и если такие цели будут достигнуты, вновь созданные “ коалиции” жителей сами определят и решат приоритетные задачи, связанные со здоровьем и благополучием. В других проектах наиболее многообещающим считается подход с позиций пропаганды здорового образа жизни. Так, городской проект в Монтерей-Парке (Калифорния) исходит из того, что здоровый образ жизни (как и гражданское самосознание) связан с общей культурой, и потому включает сведения по медицине и здоровому образу Жизни в образовательные программы для взрослых (здесь сказывается местная специфика: в этой части Калифорнии заметная часть взрослого населения либо неграмотна, либо плохо говорит по-английски).

В национальных программах и программах отдельных штатов обращает на себя внимание, во-первых, постоянное подчеркивание роли активного участия самого населения в решении проблем здоровья и сглаживание существующего социального неравенства в доступности медицинской помощи и профилактики; во-вторых, то, что проекты принимают в качестве теоретической основы декларируемое ВОЗ расширенное определение здоровья людей как общего благополучия, в качестве стратегического подхода – принципы проекта ВОЗ “Здоровые города” и, в-третьих, то, что большое место в программах отводится реформе системы здравоохранения. Некоторые проекты делают основной упор на формирование здорового образа жизни и на образовательные программы (проект “ Форум здравоохранения” дает даже свой журнал).

Наконец, следует особо отметить Международный проект “Здоровые города”, проводимый под эгидой ВОЗ и под руководством Европейского регионального бюро. Проект, начатый в 1985 году часть более широкой программы “ Здоровье для всех” (Health for All), охватывает сейчас несколько сотен городов в Европе, Северной Америке и Австралии и продолжает распространяться на другие страны и континенты.

В этих городах уже сейчас достигнуты заметные результаты, которые доказывают правильность используемого подхода. По оценкам самих исполнителей проекта, его успех в этих городах обусловлен главным образом: обеспечением сильной политической поддержки; правильным выбором лидеров проекта и эффективными механизмами управления: расширением контроля населения над администрацией и его участия в управлении; широким освещением всей работы: ориентацией на стратегические цели.

Таким образом, мы рассмотрели сущность и основные характеристики “Здоровых городов”. Однако, перед тем как перейти к вопросу планирования и осуществления городского проекта, необходимо кратко остановиться на проблеме оценки текущего состояния здоровья населения. Важность этого вопроса очевидна: без такой оценки нельзя ни правильно выделить приоритетные проблемы города (и, следовательно, спланировать проект), ни оценить достигнутые результаты (и, следовательно, управлять внедрением проекта).

Оценка здоровья населения и качества жизни

Итак, для проведения проекта по оздоровлению города нужна оценка текущего состояния здоровья населения, или ПРОФИЛЬ ЗДОРОВЬЯ НАСЕЛЕНИЯ. Это набор основных показателей, характеризующих здоровье населения в широком смысле слова, использование которого помогает выделить приоритетные проблемы и оценить полученные результаты.

Прослеживание тенденций профиля здоровья позволяет управлять ходом проекта, тонко регулировать возможную смену приоритетов и вовремя предпринимать необходимые действия.

Конкретный набор показателей определяется прежде всего принятым в контексте данного проекта пониманием того, что такое здоровье населения. Набор показателей зависит от доступности информации. Многие показатели здоровья легко выразить количественно, однако качественные характеристики можно также включать в профиль здоровья.

Обычно используются показатели, которые можно получить из официальной государственной (или ведомственной) статистики. Например, национальная программа “Здоровые люди – 2000” опирается на показатели младенческой смертности, смертности от ишемической болезни сердца, рака легких, частоты гибели людей в дорожно-транс-портных происшествиях, вызванных алкогольным опьянением, частоты подростковой беременности и новорожденных с малым весом.

Та кой выбор определяется априорной важностью этих проблем здоровья, а также доступностью и надежностью данной информации в американской системе медико-демографической статистики. В России основные медико-демографические показатели также могут быть учтены заинтересованными лицами, однако надежность их будет разной. Так, показатели смертности от конкретных болезней могут быть искажены из-за плохой диагностики причины смерти. В то же время, младенческая смертность и частота рождения детей с малым весом могут быть оценены достаточно точно.

Наряду с параметрами здоровья, используют характеристики факторов, влияющих на него: жилищные условия, работа, общественная безопасность. Их тоже можно оценить прямо или косвенно. Нетрудно получить такие показатели, как уровень занятости, уровень и характер образования, нагрузка на общественный транспорт. Надо определить те характеристики города, которые желательно оценить, и постараться выбрать для них наиболее легко доступные показатели.

Итак, абсолютных стандартов для выбора показателей нет, и выбор этот в реальных условиях чаще всего ограничен нехваткой времени и ресурсов. Тем не менее, можно сформулировать некоторые ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ выбора показателей для “профиля здоровья”. Приведенные ниже рекомендации взяты из рабочего отчета по проекту “Качество жизни”, который проводится в Джексонвилле (Флорида).

1. ЗНАЧИМОСТЬ. Действительно ли выбранный индикатор непосредственно связан с качеством жизни? Если индикатор как-то изменился, очевидно ли, что улучшилась или ухудшилась при этом жизнь людей?

2. ДОСТУПНОСТЬ И “ПРИВЯЗКА КО ВРЕМЕНИ”. Можно ли измерять этот показатель, например, ежегодно? Если данные за какие-то годы отсутствуют, можно ли их получить?

3. СТАБИЛЬНОСТЬ И НАДЕЖНОСТЬ. Можно ли быть уверенным, что данные собраны статистически грамотно и что при их получении каждый раз используется один и тот же статистический метод?

4. ИНТЕРПРЕТИРУЕМОСТЬ. Достаточно ли прост показатель, чтобы он понимают однозначно как пользователем данных, так и широкой публикой?

5. ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ. Достаточно ли быстро и заметно изменяется показатель при реальном изменении качества жизни?

6. УПРАВЛЯЕМОСТЬ. Могут ли административные мероприятия на местном уровне реально изменить этот фактор; иными словами, можем ли мы что-нибудь с ним сделать?

7. РЕПРЕЗЕНТАТИВНОСТЬ. Действительно ли группа используемых показателей дает необходимое представление об изучаемой стороне жизни (здоровья) населения?

8. ВЫБОР СПОСОБА РАССМОТРЕНИЯ ИНДИКАТОРА. Следует установить, сразу ли реагирует данный показатель на реальные изменения или с запаздыванием (с практической точки зрения лучше всего использовать оценки факторов, изменения которых предваряют реальные изменения в жизни населения – или хотя бы не запаздывают). Следует решить, какой способ представления данных наиболее удобен: абсолютные величины, отношения, скорость изменения и т.д.; если речь идет о денежном выражении – пересчитывать ли на величину инфляции. Что касается ИСТОЧНИКОВ ДАННЫХ, опыт показывает, что дополнительные обследования могут оказаться просто невозможными. Следует получить доступ к государственной статистике, к статистике, которая ведется в медицинских учреждениях, в отделах загсов, в милиции и суде, департаменте образования и т.д. Первичная информация может понадобиться в таких случаях, как, например, мнение населения данного города или района об общественном порядке и безопасности в городе. Для таких случаев авторы рекомендуют телефонные опросы.

Чтобы дать представление об используемых “профилях здоровья” (на самом деле, не только здоровья, а всех сторон жизни населения), приведем три конкретных примера списков групп индикаторов. Конкретные индикаторы, в каждой группе их несколько, иногда больше десятка, мы здесь намеренно не приводим, поскольку они определяются как национальной, так и местной спецификой.

Модельный список, рекомендуемый Национальным Гражданским Союзом

Здоровье: показатели заболеваемости и смертности, а также другие медико-демографические показатели, оценка медицинского обслуживания, занятия населения спортом, потребление алкоголя и т.д.

Семейный доход: процент живущих за чертой бедности, безработица, пособия и т. д.

Жилье, его качество, потребность в жилье.

Обеспеченность пищей и качество питания.

Забота о детях: дошкольные учреждения, группы продленного дня в школах, детские площадки.

Образование: оценка грамотности у детей, процент поступающих в ВУЗы, специальные образовательные программы.

Труд подростков.

Общественный транспорт

Общественная безопасность: статистика преступлений и аварий, опросы общественного мнения.

Окружающая среда: оценка загрязнений воздуха и воды, мероприятия по очистке воды и удалению отходов, а также “экологическое образование” в школах.

“Индекс качества жизни”, г. Пасадена, Калифорния, проект “Здоровые города”

Данный “профиль здоровья” разработан более подробно, поскольку он не модельный, а реальный). Он включает показатели по следующим разделам (каждый из которых далее делится на подразделы):

  • Дети и молодежь;
  • досуг;
  • жилье;
  • здоровье, физическое и психическое;
  • искусство и культура;
  • наркомании;
  • общественная безопасность;
  • окружающая среда;
  • транспорт;
  • школы, образование;
  • экономические возможности.

Приведем для примера список подразделов раздела “Здоровье” (без конкретных показателей):

1) количество мест, где запрещено курение (отдельно – количество ресторанов, гостиниц, школ и т.д.);

2) пренатальная медицинская помощь;

3) предотвращение подростковой беременности;

4) образовательные программы по основам медицинских знаний для родителей;

5) страхование детей и взрослых;

6) работа с иммигрантами;

7) готовность к стихийным бедствиям (Красный Крест, пожарная охрана, и т.д.);

8) потребности в медицинском обслуживании у бездомных;

9) планирование семьи (в том числе проблема абортов);

10) СПИД и распространение информации о нем;

11) основные проблемы здоровья;

12) кризисные проблемы;

13) психиатрическая медицинская служба;

14) особые проблемы.

3. “Индикаторы качества – для прогресса”, г. Джексонвилль, Флорида, проект “Качество жизни”

Основные разделы этого “профиля”:

  • образование;
  • экономика (занятость, средняя покупательная способность, общая стоимость недвижимости и т.д.);
  • общественная безопасность;
  • природная окружающая среда (число дней в году с загрязнением воздуха в пределах нормы, показатели качества воды и т.д.);
  • здоровье;
  • социальная среда;
  • управление, местная политика;
  • культура, досуг;
  • использование транспорта (нагрузка на транспорт, процент людей, летавших на самолетах за какой-то промежуток времени, и т.д.).

Еще раз подчеркнем: конкретный набор показателей, определяющих профиль здоровья, зависит от местных условий; хотя, разумеется, есть некоторые общепринятые показатели, без которых он будет неполным. Например, что касается собственно здоровья населения, – это стандартные медико-демографические показатели, упоминаемые в задачах ВОЗ “Здоровье для всех” (например, показатели обшей и младенческой смертности).

Процесс построения здорового города
(краткий обзор)

Еще раз подчеркивая необходимость коллективного решения проблем в ходе программ оздоровления, авторы особо отмечают, что не следует жалеть времени на то, чтобы на предварительной стадии проекта (еще до начала планирования) прийти к общему мнению относительно приоритетных проблем, целей и задач проекта. Это может занять действительно много времени, поскольку представители инициативного ядра проекта принадлежат ко всем слоям и группам городского населения, со своими проблемами и интересами. Однако только так можно заручиться поддержкой населения города и добиться того, что проект действительно будет работать. Более того, опыт показывает, что если проект разрабатывается группой экспертов, а затем “продается” городу (в ходе чего неизбежно возникают замечания, планы корректируются и т.д.), то это в конечном счете занимает больше времени. Помощь экспертов нужна, но проект должен с самого начала создаваться той инициативной группой, которая приняла решение о его проведении в городе, причем в обстановке как можно большей гласности: чем раньше будут высказаны любые возможные замечания и предложения, тем лучше.

Теперь кратко перечислим ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ проекта оздоровления города.

ПЕРВАЯ ФАЗА: ПЛАНИРОВАНИЕ

Первый шаг. С чего начать? Организационная и концептуальная ОСНОВА проекта

Цель этой стадии – собрать команду лидеров проекта, тех, кто будет его основной движущей силой. Для этого нужно выявить и наметить будущих лидеров проекта, отработать методы планирования, создать необходимые организационные структуры и примерный календарный план, начать пропаганду проекта и сбор информации для “Профиля здоровья” и, наконец, официально объявить о начале проекта в городе (подробнее задачи этого этапа будут расписаны ниже).

Второй шаг. СТАРТ проекта. Переопределение понятия здоровье населения”

У этого этапа две цели: вовлечь в работу будущих лидеров и всего населения, а также определить понятие “здоровье” для целей данного городского проекта (о расширенном определении здоровья см. выше). Результатом, по идее, должно быть принятое лидерами проекта рабочее определение здоровья применительно к местным условиям и намечаемым задачам.

Третий шаг. Изучение ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ предстоящей работы

На этом этапе нужно выявить и изучить те условия вне данного города (на уровне региона, страны или даже международном), которые влияют на здоровье города и которые должны быть так или иначе учтены в проекте. Ведущую роль на этом этапе играет Комитет по исследованиям, а работа организуется как “мозговой штурм” командой лидеров проекта.

Четвертый шаг. Оценка текущего ПОЛОЖЕНИЯ и ТЕНДЕНЦИЙ

Этот этап распадается на две части. С одной стороны, проводятся все намеченные исследования и составляется “Профиль здоровья” города. С другой стороны, точно так же оцениваются возможности местного сообщества граждан решить выявленные проблемы – так сказать, “потенциал решения проблем”. В ходе исследования выявляются приоритетные проблемы, “сильные и слабые места” города, а также составляется (на основе изучения существующих тенденций) сценарий “вероятного будущего” в предположении, что никаких мер приниматься не будет.

Для второй части исследования Национальный Гражданский Союз предлагает составление так называемого “Гражданского индекса” (аналогично “профилю здоровья” в первом случае). Это очень важно, т.к. именно активность сообщества граждан – главная движущая сила проекта, и оценить, насколько они способны – и хотят – управлять жизнью города, совершенно необходимо для планирования всей работы. Эта оценка, конечно, носит скорее качественный характер и в этом смысле не так точна, как “Профиль здоровья”; тем не менее, опыт показывает, что ее целесообразно провести. Ниже, при более детальном рассмотрении стадий проекта, мы приведем конкретные пункты “Гражданского индекса”, предлагаемые Национальным Гражданским Союзом.

После того, как эта работа будет сделана, лидеры проекта намечают те области, в которых необходимы улучшения, и те области деятельности, которые необходимо организовать “с нуля”. Это войдет затем в Рабочий план.

Пятый шаг. Разработка МОДЕЛИ “ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО”

Теперь, когда проведена оценка здоровья населения, определены тенденции и рассмотрены внешние условия работы, лидеры проекта должны разработать “видение будущего”, или модель “желаемого будущего”. Это картина здоровья и качества жизни населения через десять, двадцать или тридцать лет – такая, какую бы люди желали видеть, независимо от реальных условий или возможностей, т.е. в определенном смысле утопия. Понятно, что сейчас трудно точно предсказать, как будет выглядеть город в 2020 году.

Шестой шаг. Выбор и оценка КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ деятельности.

На этом этапе лидеры проекта определяют приоритетные области деятельности на основании проведенных исследований и модели “желаемого будущего”. Деятельность не должна ограничиваться только этими несколькими проблемами, но первоочередное внимание должно уделяться им. Для этого нужно:

  • определить мероприятия и изменения местной политики, которые могут в максимальной степени способствовать желаемым изменениям в здоровье населения;
  • рассмотреть приоритетные проблемы и имеющиеся ресурсы и выбрать четыре-пять КЛЮЧЕВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ деятельности;
  • более четко определить задачи по этим направлениям, ответив на вопросы: а) что делается сейчас в этом направлении? б) каковы ближайшие и “среднесрочные” цели и задачи? в) какие рабочие планы следует подготовить, какие ресурсы понадобятся, в какие сроки нужно провести работу, кто будет отвечать за выполнение?

Следует отметить, что, хотя многие мероприятия потребуют значительных затрат денег и времени, будут и такие, на которые затрат практически не потребуется (усиление эффективности сотрудничества организаций или групп населения, изменение подходов к ряду проблем).

Седьмой шаг. Создание РАБОЧЕГО ПЛАНА и разработка СТРАТЕГИИ его ВЫПОЛНЕНИЯ

Наконец, выполнив всю работу по перечисленным шести “шагам”, лидеры проекта (stakeholders) должны достичь окончательной договоренности относительно РАБОЧЕГО ПЛАНА проекта оздоровления города. Кроме того, они должны разработать стратегию выполнения запланированной работы и мониторинга результатов. Завершиться этот этап должен ПРЕЗЕНТАЦИЕЙ готового проекта – массовым мероприятием, где будут отмечены заслуги всех участвовавших в составлении проекта и объявлено о начале ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ. Результаты этого этапа:

  • составлены Рабочий план и Стратегия внедрения;
  • группы граждан и организации взяли на себя руководство отдельными компонентами плана, распределили обязанности и расходы;
  • опубликован и подготовлен к распространению итоговый отчет по фазе планирования;
  • отмечены достигнутые успехи, и официально начата фаза внедрения проекта.

ВТОРАЯ ФАЗА: ВНЕДРЕНИЕ

Первый шаг. ПЕРЕХОД от планирования к внедрению.

На этом этапе окончательно уточняются детали проведения проекта жизнь и начинается практическая работа. Рабочая группа по внед рению и план с указанием конкретных сроков начала и окончания отдельных работ, а также предназначенные для этого ресурсы определены на завершающем (седьмом) этапе фазы планирования.

Нужно вовремя воспользоваться успехом пропаганды проекта и стимулом, полученным при его презентации, и приступать к работе немедленно.

Второй шаг. Выбор ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ проекта

Начиная со СТАРТА и до сих пор, работой по проекту руководил Координационный комитет. Сейчас, скорее всего, некоторые из членов комитета выйдут из него, а их место займут другие люди – возможно, но не обязательно, – из числа лидеров проекта. Это вполне нормальный процесс, который лишь подчеркнет в общественном сознании начало новой фазы проекта.

Текущие задачи фазы внедрения включают в себя:

• слежение за ходом продвижения проекта и оценку результатов;

• обеспечение непрерывной работы;

• обеспечение постоянного контакта с населением, возможности для периодических обсуждений проекта (при нейтральной позиции организаторов этих обсуждений);

• участие в работе национальной и международной сетей “Здоровых городов”.

Третий шаг. МОНИТОРИНГ и ОЦЕНКА результатов.

Это касается двух основных областей деятельности, хотя в конечном счете они смыкаются:

• непрерывное слежение за ходом внедрения проекта и выполнения политических рекомендаций;

• мониторинг изменений величины индикаторов уровня здоровья и качества жизни населения, набор которых был разработан на фазе планирования.

Координационный комитет (или другой орган управления проектом, вновь созданный) должен периодически выпускать отчеты о ходе проекта с указанием изменений индикаторов здоровья и качества жизни для всеобщего ознакомления. В первые два года они должны выходить не реже, чем раз в квартал, а затем – по крайней мере раз в год.

В следующих разделах перечисленные этапы проекта будут рассмотрены более подробно.

Стартовая фаза. С чего начать проект “Здоровый город”?

Напомним, что “Здоровый город” – это не только результат, но и процесс. Другими словами, важны не только изменения показателей “Профиля здоровья”, но и новые подходы к решению проблем, которые создаются и апробируются в ходе работы. Проект “Здоровый город” проводится гражданами, представляющими различные круги общества и группы населения; объединяет их всех только заинтересованность в построении здорового города. Более того, совершенно необходимо, чтобы они различались как можно больше по своему социальному положению, достатку, политическим убеждениям, национальности и возрасту и были заинтересованы в разных аспектах проекта. В настоящем руководстве эти люди называются лидерами (или инициативным ядром) проекта (stakeholders). Именно из них формируются комитеты проекта, причем разнообразие состава должно по возможности сохраняться и в этих комитетах.

Первый шаг фазы планирования “здорового города” –

а) подготовительная работа для планирования “Здорового города”

Прежде всего следует создать ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ. Он состоит из 10–15 лидеров проекта, готовых в течение примерно трех месяцев посвящать значительную часть своего времени и сил предварительной разработке городского проекта. Они могут оставаться в инициативном ядре проекта и далее, на фазе планирования, а могут и выйти из него по окончании подготовительной стадии. Эти люди должны пользоваться уважением в городе, поскольку именно ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ впервые широко объявляет о начале проекта. Приводим ПРИМЕРНЫЙ СОСТАВ ИНИЦИАТИВНОГО КОМИТЕТА (следует, однако, помнить, что этот рекомендуемый Национальным Гражданским Союзом состав относится к американским, а не российским городам):

  • представители бизнеса (крупного и малого) – 2–3 чел.;
  • представители администрации (городской, территориальной, выборные и назначенные чиновники и т.д.) – 2–3 чел.;
  • представители некоммерческих кругов (охрана здоровья, искусство, церковь, благотворительность) – 2–4 чел.;
  • специалисты здравоохранения (как администраторы, так и врачи) – 2–3 чел.:
  • представители жителей разных районов –1–2 чел.;
  • неформальные общественные лидеры 1–2 чел.;
  • представитель группы повышенного риска для здоровья – 1 чел.;
  • представители средств массовой информации, общественных объединений, партий и т.д.

Что касается состава ИНИЦИАТИВНОГО КОМИТЕТА, то здесь важно не следовать какому-то рецепту, а помнить об основной идее: чтобы все группы населения имели своих активных представителей.

У ИНИЦИАТИВНОГО КОМИТЕТА несколько ЗАДАЧ:

  • выявление ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ ПРОЕКТА;
  • отработка методики планирования “Здорового города”;
  • составление РАСПОРЯДКА работы на фазе планирования;
  • разработка организационной СТРУКТУРЫ (распределение обязанностей);
  • выбор кандидатур ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРОЕКТА и членов КООРДИНАЦИОННОГО КОМИТЕТА;
  • формирование КОМИТЕТА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ и разработка методов пропаганды проекта;
  • формирование КОМИТЕТА ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ и начало исследовательской работы;
  • составление ШТАТНОГО РАСПИСАНИЯ (административный штат должен начать работать уже на этой стадии проекта);
  • поиск и обеспечение РЕСУРСОВ для проведения фазы планирования;
  • выбор НАЗВАНИЯ проекта и обеспечение помещения и всего необходимого для проведения собраний;
  • выбор 40-80 будущих ЛИДЕРОВ ПРОЕКТА (пригласить их участвовать в проекте);
  • выбор дня официального начала проекта и широкое ОПОВЕЩЕНИЕ о нем.

При поиске будущих ЛИДЕРОВ ПРОЕКТА следует, во-первых, попытаться пойти нетрадиционным путем и привлечь к работе не только признанных лидеров местного общества (хотя, разумеется, и они должны быть представлены), но и людей, традиционно не вмешивающихся в местную политику, но тем не менее действительно делающих ставку на будущее города и кровно заинтересованных в нем. Эти люди могут не обладать, например, организаторскими способностями и не иметь никакой реальной власти или влияния на общественное мнение, но высказать ценные предложения в ходе планирования проекта (инициативное ядро включает несколько десятков людей, и “пробиванием” идей могут заняться другие).

Во-вторых, следует выявить и привлечь к работе тех людей, которые, в силу своего административного или общественного положения, могут тормозить работу проекта. Пусть эти люди выскажут все свои критические замечания на стадии предварительного обсуждения проекта, когда эти вопросы можно решить “малой кровью”.

В-третьих, важно включить в инициативное ядро проекта людей, которые входят сразу в несколько перечисленных выше категорий (например, представитель малого бизнеса, который к тому же входит в школьный совет и работает в какой-либо благотворительной организации).

Как проводить ПЛАНИРОВАНИЕ, в общих чертах ясно из этого руководства. Однако этот процесс определяется местной спецификой; поэтому одна из основных задач этого этапа проекта – отработать саму методику планирования с учетом местной обстановки и конкретных приоритетов в городе.

В планировании должны принимать участие все жители города, причем не просто с правом совещательного голоса. Нужно так организовать работу проекта, чтобы люди, имеющие реальную власть в своей области городской жизни, здесь не могли бы “давить” на остальных. Как это сделать – тоже один из вопросов, которые должны решаться на данном этапе и на основании анализа местных условий.

Кроме того, проект с самого начала должен включать в себя активные действия, из чего и следует исходить при планировании. Широкие обсуждения и установление контактов – это тоже важно и неизбежно будет происходить, однако важно также с самого начала делать что-то практически, иначе проект забуксует, и потом подвигнуть людей к действию будет уже гораздо сложнее.

Что касается РАСПОРЯДКА работы на данном этапе, опыт показывает, что инициативное ядро проекта должно проводить рабочие собрания примерно раз в три недели в течение первых 10-12 месяцев. Возможно, понадобятся дополнительные совещания по некоторым конкретным вопросам. ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ на подготовительном этапе, вероятно, должен собираться чаще. Опять же это только приблизительные рекомендации; все зависит от местных условий, анализ которых – важнейшая часть работы инициативного ядра проекта.

Первый шаг фазы планирования “здорового города” – б) форма и содержание процесса планирования.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Разрабатывает и создает ее ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ. Надо выбрать ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРОЕКТА, кроме того, понадобится, как показывает опыт, не менее трех ПОДКОМИТЕТОВ по частным вопросам планирования и административный ШТАТ. Подкомитеты должны возглавляться ЛИДЕРАМИ ПРОЕКТА (stakeholders), а не штатными администраторами. После СТАРТА ПРОЕКТА структуру подкомитетов можно будет изменить, но работать они должны начать уже сейчас. На этом этапе тех лидеров проекта, которые могут и хотят работать наиболее активно, лучше всего направлять в КОМИТЕТ ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ.

Очень ответственный момент – выбор ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРОЕКТА. Он должен быть личностью, известной в городе как человек открытый, справедливый, благожелательный и объективный, способный Придерживаться нейтральной позиции. В его обязанности входит формально открывать и закрывать СОБРАНИЯ ЛИДЕРОВ ПРОЕКТА, председательствовать на заседаниях КООРДИНАЦИОННОГО КОМИТЕТА, назначать ПРЕДСЕДАТЕЛЕЙ других КОМИТЕТОВ, представлять проект в прессе, заниматься финансовыми вопросами, а также улаживать все споры и брать под контроль непредвиденные ситуации. Он утверждает структуру КООРДИНАЦИОННОГО КОМИТЕТА.

КООРДИНАЦИОННЫЙ КОМИТЕТ – это первый из создаваемых на данном этапе ПОДКОМИТЕТОВ. Это группа из 7–12 лидеров проекта, которые занимаются ходом проекта, но отнюдь не содержанием работы. Их дело – следить за тем, чтобы делалось то, что нужно и тогда, когда нужно: наблюдать за выполнением плана работы, контролировать деятельность других комитетов и административного штата, служить связующим звеном с лидерами проекта. Они проводят совещания по ходу выполнения плана, приуроченные к собраниям лидеров проекта и обеспечивают, при поддержке штата, всю работу в период между этими собраниями. Координационный комитет также является “собственником” проекта, выполняя эту роль от лица всего населения города, чтобы проект не оказался в действительности делом не населения, а городской администрации, департамента здравоохранения или какой-либо еще одной организации или ведомства.

Второй ПОДКОМИТЕТ - это КОМИТЕТ ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ.

(В оригинальном тексте одна из последних глав полностью отводится на описание задач и приемов его работы, однако здесь мы решили не вдаваться влетали, поскольку предлагаемые методы специфичны для США и, скорее всего, не могут быть эффективно использованы в России. В настоящем сокращенном изложении мы ограничимся только наиболее общими указаниями, приведенными этом разделе.)

Коротко говоря, цель работы этого комитета состоит в том, чтобы население города знало как можно больше о проекте и о той конкретной работе, которая проводится по нему в данный момент, и активно участвовало в проекте, по крайней мере – высказывало бы свои замечания и советы (это надо организовать чисто технически). Все население, а не только лидеры проекта, должно чувствовать свою причастность к “Здоровому городу” и помогать по мере сил. Основные методы работы – это:

• активное сотрудничество со всеми местными средствами массовой информации, в том числе публикация статей о проекте, подготовленных его лидерами, и включение краткого изложения достигнутых результатов в сводку городских новостей;

• публичные выступления представителей проекта:

• массовые опросы, в том числе специальные опросы отдельных групп населения, имеющих отношение к частным проблемам;

собрания жителей – общегородские и в отдельных районах:

• специальные массовые мероприятия, такие как празднование начала и окончания проекта или его крупных этапов и т.д.

КОМИТЕТ ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ - третий подкомитет ИНИЦИАТИВНОГО КОМИТЕТА. Это группа из 3-5 лидеров проекта, работающих совместно со штатными сотрудниками, приглашенными для проведения исследования. Функции его ясны из сказанного выше о проведении исследований на предварительной стадии проекта. Результатами его работы будут два документа:

1) “Отчет по внешним условиям проведения проекта”, т.е. оценка всех факторов вне данного города, которые влияют на здоровье и качество жизни его жителей (социально-политическая, экономическая и экологическая обстановка в стране и регионе и т.д.),

2) “Профиль здоровья”.

О сути работы по подготовке “Профиля здоровья города” было сказано выше (раздел “ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ ЗДОРОВОГО ГОРОДА; ПЕРВАЯ ФАЗА: ПЛАНИРОВАНИЕ”). За тем, чтобы были получены необходимые для исследований материалы, должен проследить ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ.

ШТАТ. На первом шаге ФАЗЫ ПЛАНИРОВАНИЯ штатом проекта руководит (включая набор штата) ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ, далее - КООРДИНАЦИОННЫЙ КОМИТЕТ.

Основные задачи АДМИНИСТРАТИВНОГО ШТАТА:

• обеспечение связи (с лидерами проекта, членами комитета и населением);

• переписка, в том числе рассылка приглашений на очередное собрание;

помощь в пропаганде проекта и распространении информации о нем;

• обеспечение помещений и оборудования для проведения собраний и т.п.;

• участие в собраниях лидеров проекта;

• ведение протоколов собраний (в некоторых городах на собрания приносили портативные компьютеры, чтобы тут же записывать самое важное для немедленного распространения);

• размножение печатных материалов и прочая общая административная работа;

• наконец, административный штат должен быть просто всегда под рукой у руководителей проекта на случай чего-то срочного.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ШТАТ помогает подготовить и обработать материалы для оценки внешних условий проведения проекта и для “Профиля здоровья” (см. выше). Сначала они работают под руководством ИНИЦИАТИВНОГО КОМИТЕТА, а затем – под руководством КОМИТЕТА ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ. Они представляют свои материалы инициативному ядру (лидерам) проекта для использования на Четвертом шаге (первая фаза). Эти материалы должны быть также доступны и для всеобщего ознакомления. Об особенностях сбора материала и проведения исследований говорилось выше.

Еще раз подчеркнем, что руководить всей работой по планированию и пропаганде проекта должен НЕ ШТАТ, А ПРЕДСТАВИТЕЛИ населения, чтобы избежать в будущем упреков в том, что решения принимались за закрытыми дверями и т.д.

Наконец, нужна так называемая ГРУППА ПОДДЕРЖКИ (это может быть и один человек, в зависимости от обстоятельств). Задачи этих сотрудников:

• оказывать помощь в отработке методических подходов к планированию;

• используя свой опыт в организации широкомасштабного сотрудничества (это важно!), следить за тем, чтобы работа шла в нужном русле и усилия соответствовали важности решаемых задач;

• следить за соблюдением плана и распорядка работы (не давать “распыляться”),

• помогать найти экспертов, если они понадобятся городу для решения тех или иных конкретных задач;

• помогать проводить собрания лидеров проекта и следить за тем, чтобы ни одна группа не подчинила себе остальные;

• помогать другим штатным сотрудникам и комитетам в их работе (в основном в качестве консультантов).

Очень важно, чтобы у группы поддержки была объективная и нейтральная позиция, без личных предпочтений и заинтересованности. По мере накопления опыта и расширения работы их функции частично будут брать на себя лидеры проекта (из представителей населения).

Лидеры проекта не только участвуют в работе на обеих фазах проекта – планирование и внедрение, – но в конечном счете именно они являются ответственными за принятие планов и их выполнение.

ПОИСК И ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСУРСОВ, помимо прямой цели -финансирования проекта, – преследуют и еще одну цель: население как сообщество граждан города, обеспечивая финансовую и материальную поддержку проекта, тем самым становится еще более заинтересованным в его успешном выполнении. Люди в большей степени начинают чувствовать себя полноправными хозяевами проекта, которые должны участвовать в его разработке и выполнении.

При планировании бюджета проекта и поиске финансовых, материальных и людских ресурсов встают следующие вопросы:

• какие ресурсы и сколько понадобятся для успешного завершения фазы планирования? Это включает в себя зарплату штатных работников, расходы на печать и размножение материалов, проведение собраний, закупку оборудования, расходы на презентацию проекта в конце фазы планирования и т.д.;

• какие денежные суммы и привлеченные ресурсы можно получить в самом городе и вне его для выполнения рабочих планов, намеченных инициативным ядром проекта?

• кто возьмет на себя руководство поиском и обеспечением ресурсов?

Затем необходимо придумать НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА и найти МЕСТО ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ “НА НЕЙТРАЛЬНОЙ ТЕРРИТОРИИ”.

Большинству проектов дают названия типа “Пасадена – здоровый город” или “Здоровый Торонто к 2000 году”.

Очень важно обеспечить нейтральную территорию для собраний с необходимым оборудованием. Следует избегать проведения собрания в помещениях городской администрации или каких-то организаций. Как нейтральные обычно рассматриваются помещения школ, клубов, помещения, принадлежащие церкви. При оборудовании помещений надо иметь в виду, что за столом (столы, составленные буквой “П” или в виде многоугольника) будут собираться от 40 до 80 лидеров проекта, потребуется некоторая площадь на стенах для различных графиков и диаграмм, оборудование для демонстрации слайдов, микрофон и т.д. Рекомендуется позаботиться о буфете, а также о бирках с именами (как это принято, например, на международных конференциях) – эта нехитрая мера сильно облегчает общение.

Чтобы создать ИНИЦИАТИВНОЕ ЯДРО проекта из 40-80 лидеров, которые обязуются регулярно посещать собрания и активно участвовать в проекте, нужно предварительно выбрать 60-100 кандидатов. Число их зависит от численности и структуры населения города (больше при большем социальном, этническом, политическом, религиозном и т.п. разнообразии), но следует учесть, что, как показывает опыт, примерно 30% приглашенных отказываются участвовать или просто не отвечают на приглашения, 5% соглашаются, но не приходят на собрания, и 10% не могут участвовать в работе регулярно (разумеется, это данные по американским городам, у нас они могут служить лишь первым приближением).

Приглашения должны быть в форме письма от ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРОЕКТА, выступающего от лица ИНИЦИАТИВНОГО КОМИТЕТА, после чего с приглашенными следует еще раз связаться по телефону или письменно. После этого можно составить предварительный список инициативного ядра проекта и, если какие-то городские круги представлены недостаточно, еще раз рассмотреть возможные кандидатуры и разослать еще какое-то количество приглашений.

После всего этого мы подходим к официальному СТАРТУ ПРОЕКТА и ОБЪЯВЛЕНИЮ о его начале. В это время весь штат и все комитеты уже должны работать, особенно КОМИТЕТЫ ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ и ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ. Доработка структуры и составов инициативного ядра проекта и комитетов происходит обычно во время первых собраний группы лидеров проекта.

Чтобы широко оповестить о начале проекта, следует провести пресс-конференцию, официальную презентацию, по возможности шире использовать средства массовой информации. Занимается всем этим ИНИЦИАТИВНЫЙ КОМИТЕТ.

Наконец, еще одно замечание. Как показывает опыт, все собрания Должны быть ОТКРЫТЫ ДЛЯ ПРЕССЫ И ШИРОКОЙ ПУБЛИКИ. Как только возникает какой-то намек на секреты, разрушается творческий и демократический процесс развития проекта.

Назад К содержанию Дальше

 

 
   наверх 
Copyright © "НарКом" 1998-2012 E-mail: webmaster@narcom.ru Дизайн и поддержка сайта
Rambler's Top100